A longevidade não está na empresa, está no propósito

A maioria confunde o veículo com o destino, e paga o preço justamente quando vende, quando cresce ou quando passa o bastão.

Toda empresa percorre a mesma curva: crescimento, apogeu, declínio. Não é pessimismo; é observação. A vida média de uma companhia no índice americano S&P 500 caiu de cerca de 61 anos, em 1958, para menos de 18 hoje. A McKinsey projeta que, até 2027, três em cada quatro empresas atualmente listadas terão desaparecido: compradas, fundidas ou falidas. A permanência, que tantos fundadores tratam como troféu, é a exceção rara. O ciclo é a regra.

O exemplo mais eloquente vem de quem defendeu o contrário. Jim Collins escreveu Feito para Durar, o livro que ensinou uma geração a admirar empresas erguidas para a permanência. Anos depois, precisou escrever Como as Gigantes Caem, porque várias das companhias que ele apontara como exemplares haviam ruído. Nem o maior estudioso da longevidade corporativa escapou da curva.

Eu aprendi a mesma lição por dentro. Construí, escalei e vendi a Rotovic, minha lavanderia industrial, depois de dezessete anos à frente dela. A venda para a Elis, em 2016, não foi sorte nem um final que caiu no meu colo: foi o resultado de ter lido, com anos de antecedência, para onde o mercado estava indo. Como se faz essa leitura é assunto para uma próxima coluna. Hoje me interessa o que vem antes dela: uma confusão silenciosa que derruba até quem soube construir.

Nós confundimos o veículo com o destino. A empresa, o produto, o cargo, até o país onde escolhemos viver são instrumentos de um propósito, não o propósito em si. Quando ancoramos a identidade no veículo, quebramos junto com ele: quando a empresa enfraquece, afundamos; quando o cargo termina, nos perdemos. Por isso, tanta gente competente entra em crise não quando fracassa, mas justamente quando vende, quando passa o bastão, quando chega o sucesso que sonhou. O problema não foi a transição; foi ter pendurado quem se é naquilo que, por natureza, ia mudar.

E a armadilha é mais cruel com os melhores. Construir algo grande exige obsessão: você dá nome, rosto e anos de vida àquele veículo, até deixar de distinguir onde termina a empresa e começa você. É o que torna a venda, ou a passagem de bastão, muito mais difícil para o fundador competente do que para o medíocre. Quanto mais você se entrega ao veículo, mais ele parece ser o destino. Reconhecer que não é (que ele sempre foi um meio) é o trabalho interno que nenhuma planilha de valuation resolve.

A tese que organiza o meu trabalho é simples de enunciar e difícil de viver: a longevidade não está na empresa, está na pessoa que carrega um propósito constante e sabe atravessar. Empresas duram, em média, menos do que uma carreira; cargos terminam; mercados se reposicionam. O propósito, esse, pode atravessar todos eles, desde que você consiga distingui-lo do veículo que o carrega em cada momento.

Foi isso que organizou a minha própria trajetória. A lavanderia foi um veículo; a sala de aula, outro; o palco que construo agora é o próximo. As formas mudaram; o motivo subjacente, não. E é justamente essa distinção que permite olhar para uma venda, uma mudança de rumo ou o fim de um cargo sem ler nenhum deles como um fim de si.

Nas próximas colunas, eu volto aos desdobramentos práticos dessa ideia: como ler o ciclo do seu negócio antes que o mercado decida por você, quais são as rotas responsáveis quando o apogeu termina e o que sobra de uma pessoa quando a empresa deixa de ser dela. Por ora, fico com a frase que resume tudo o que aprendi atravessando: Ninguém recomeça do zero. Recomeça-se do que já se é.

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